Ciudades 2005 / Introducción
En busca de la ciudad creativa

Santiago lidera por segundo año nuestro ranking de ciudades. Sin embargo, las dimensiones tradicionales de la competencia –costos, calidad de servicios y clima de negocios– ya no son perdurables. Para destacar en la era del conocimiento hay que innovar y fomentar la creatividad urbana.

Es la 1:45 de la madrugada y el aeropuerto de Santiago de Chile está repleto. Aunque es considerado el más moderno de América Latina, la salida del terminal no se ve auspiciosa. Es sábado y los miles de santiaguinos que comienzan su fin de semana pueden ser la peor noticia para un recién aterrizado deseoso de llegar a un hotel. El taxi, como de costumbre, toma el anillo vial Américo Vespucio que circunda gran parte de la ciudad. Pero toma un nuevo rumbo: el vehículo se sumerge por un túnel, y diez minutos después de transitar por una autopista subterránea aparece en el sector oriente de la capital chilena. Resultado: el viaje que tradicionalmente puede demorar una hora, no supera los 15 minutos. El milagro es obra y gracia de la Costanera Norte, una autopista recién inaugurada y que, paralela al río Mapocho –a veces por un costado, a veces por debajo–, cruza la ciudad de este a oeste.

Junto a otras tres autopistas urbanas en construcción, además de una extensión del metro y el Transantiago, el futuro plan de transporte de la ciudad, la Costanera Norte es una evidencia de que Santiago va a otra velocidad en cuanto a gestión urbana. Un logro que se refleja en la metodología que utilizamos del Ranking de las Mejores Ciudades para Hacer Negocios en América Latina, y que la pone por segundo año consecutivo en el primer lugar. A diferencia de la gran mayoría de las urbes latinoamericanas, y a pesar de duplicar su economía en los últimos diez años, Santiago mantiene relativamente bajo control las externalidades negativas del crecimiento, como la inseguridad y el caos del transporte urbano regional.

Esto no sólo da a Santiago el primer lugar de esta nueva edición del ranking. También la pone en una posición preferencial en el horizonte de las multinacionales que buscan establecer sus sedes de negocios para la región, uno de los focos primordiales de nuestra metodología. Bien puede decirlo Karen Poniachik, vicepresidenta del Comité de Inversiones Extranjeras de Chile. Ella es el equivalente al gerente de marketing internacional de Chile y ahora se encuentra dedicada a promocionar la campaña "Chile: A strategic location for your headquarter", y que está dirigida a las 500 mayores empresas de EE.UU., y a corporaciones de Canadá, Europa y el Asia-Pacífico, regiones a las cuales viaja regularmente, junto a comitivas presidenciales y de negocios.

Aunque muchos estudios independientes, como los de la consultora AT Kearney y el del banco de inversiones suizo UBS, recomiendan a Chile como la mejor ubicación para el headquarter de una empresa en la región, la tarea de Poniachik es cada vez menos simple. Por un lado, ciudades competidoras desarrollan estrategias con crecientes niveles de sofisticación, incluyendo a veces campañas de marketing y publicidad regional. Y no es sólo marketing. "Desde hace dos décadas en Chile comenzamos a eliminar las restricciones a la inversión, pero para el año 2000 la gran mayoría de los países ya había hecho lo mismo", dice. "Las empresas ya no llegan solas; hay que ir a buscarlas, y eso es lo que están haciendo todos en América Latina".

Por otro lado, los hábitos de las empresas están cambiando. Hasta hace poco sólo pensaban en encontrar la ubicación centralizada del headquarter bajo la consigna del lugar óptimo: que maximice los beneficios (por ejemplo, potencial de mercado, o acceso a capital humano de alto nivel), al mínimo costo posible (en términos económicos, pero también en calidad de vida). Pero hoy muchas firmas –especialmente, las multinacionales– han flexibilizado sus procesos, para distribuirlos en diversos países y ciudades. Así, una empresa puede tener perfectamente sus procesos de recursos humanos en una ciudad, su gestión financiera en otra, mientras su headquarter regional puede ubicarse en otro lugar. ¿Ejemplos? Citibank tiene su división antifraudes en São Paulo y Microsoft ubicó su departamento de investigación en Buenos Aires. Pero ambas mantienen sus headquarters en Fort Lauderdale, Florida.

El objetivo es concentrar el talento ejecutivo en actividades que agreguen mayor valor a sus compañías y tercerizar el resto, ya sea a unidades especializadas dentro de la firma o a proveedores de servicios externos: el outsourcing. Para ello cuentan con compañías como la división de consultoría de IBM. "Estamos cambiando nuestro headquarter regional de Miami a São Paulo y vamos a contratar a 2.400 personas para prestar este tipo de servicios", dice Sergio Lozinsky, líder de estrategia y cambio en IBM Business Consulting Services. Aunque IBM también tiene dos importantes centros de servicios compartidos en Argentina y Costa Rica, el esquema que ocupa para asesorar a sus clientes se basa en la posibilidad de migrar servicios de un país a otro. Así, dependiendo del cliente, cualquier país y ciudad teóricamente puede ser una buena ubicación para IBM.

El problema es que las ciudades de la región tratan de posicionarse en dimensiones que cada vez valen menos. Miami, otrora sempiterna líder de nuestro ranking, sigue empecinada en su estrategia de ser la capital del Área de Libre Comercio de las Américas, ALCA.

A São Paulo y Ciudad de México, en el tercer y sexto puesto del Ranking, no es posible identificarles una estrategia competitiva deliberada, salvo la que se deriva de su importancia como plataformas políticas de peso para sus autoridades locales. Tal es el caso de José Serra, prefecto de esta ciudad brasileña, y de Andrés Manuel López Obrador, jefe de gobierno de la capital mexicana, quienes ponen esfuerzos en sus regencias como medio para sus ambiciones presidenciales.

Otras ciudades sufren problemas que escapan de su control, y que se relacionan con el clima general de negocios del país. Es el caso de las argentinas Buenos Aires (10°), Rosario (18°) y Córdoba (20°). Su atractivo se pierde cada vez que el gobierno central recurre a castigos con sus inversionistas, ya sea a través de la quita de la deuda o con medidas autoritarias como el boicot contra la petrolera Shell. Similar es el caso caraqueño y el presidente Hugo Chávez, quien incluso ha llegado a expropiar a algunas empresas.

Opuesto es el caso de las colombianas Bogotá (13°) –que ya supera a Rio de Janeiro en el Ranking–, Medellín (35°) y Cali (37°), las que pueden mostrar claros logros a pesar del entorno de violencia nacional. Desde que el presidente Álvaro Uribe llegó al poder en agosto de 2002, la tasa de homicidios nacional cayó un 30% (a 20.000 homicidios al año) y los secuestros, un 50%. Mala noticia para la industria de los autos blindados, cuyo negocio cayó un 47% en 2004.

Lamentablemente, siempre va a haber una ciudad que tenga una mano de obra o proveedores a menores costos. Y los servicios –que pusieron en el mapa global del outsourcing a ciudades como las de India– son cada vez más commoditizables. Mala noticia. Moverse en estas dimensiones del posicionamiento conlleva el riesgo de que tan rápido como una empresa llega a la ciudad, se puede retirar en busca de factores productivos más convenientes. Y es que ahora, la competitividad urbana para blindarse frente a la volatilidad de la inversión y sustentar la creación de riqueza en el largo plazo se basa en la innovación. En la creatividad. O lo que los economistas llaman la economía del conocimiento, y que ya desarrollaron ciudades como Barcelona, Munich, Dublín, Singapur o Bangalore.

¿Cuáles son los factores que determinan la innovación en América Latina? Poco se ha estudiado. Aunque de experiencias e investigaciones en EE.UU. se extrapola que una parte importante de la atracción y retención de los negocios vinculados a la innovación se debe a la creación de las condiciones propicias para la creatividad, como la diversidad, la apertura a nuevas ideas y a planteamientos distintos. Éste es el entorno cultural en el que se desarrolla la llamada "clase creativa" y los "trabajadores del conocimiento", términos acuñados por los profesores Richard Florida, de la Universidad de Carnegie Mellon, y Peter Drucker. En su libro The Rise of the Creative Class, Florida demuestra una correlación significativa entre la creación de empresas en los sectores de mayor innovación tecnológica, como biotecnología, y el desarrollo de intangibles de ciudad, como la calidad de la oferta cultural, del entretenimiento y la tolerancia a la diversidad. Estas variables crean un verdadero ecosistema creativo que fomenta la innovación y atrae a programadores, diseñadores, consultores y otros profesionales.

Aunque ninguna ciudad latinoamericana se ha propuesto seriamente alcanzar este nuevo estándar de competitividad urbana, São Paulo muestra ser un adelantado: la ciudad tiene el polo de innovación más desarrollado de la región, lo que es consecuente con la mayor tolerancia y diversidad sexual y racial que demuestra la ciudad según nuestra encuesta a ejecutivos. Como muestra la historia principal de este Especial (ver pág. 40), la oferta cultural y de entretenimiento de Sampa es un correlato perfectamente lógico con el desarrollo de negocios innovadores. Es, a la vez, también la posible piedra de toque de Santiago. La reluciente ciudad chilena saca malas notas justamente en temas de tolerancia, apertura a lo nuevo. Y sus intentos de ser una economía tecnológica desaparecen con cada alza del precio del cobre.

En el norte de México, Monterrey quiere dejar de lado la maquila y los servicios para convertirse en una "ciudad del conocimiento" (ver pág. 46). Tiene el apoyo de todos para conseguirlo: del estado de Nuevo León, con la promoción de su gobernador José Natividad González, el sector privado y sus universidades. Sin embargo, nada se dice del cambio cultural requerido para hacerlo.

Y es que no basta con proponérselo. "Los valores sociales deben estar en los cimientos de todo el cambio", dice el español Alfonso Martínez, director de Metrópoli-30, la asociación público-privada encargada de gestionar la visión y la misión de Bilbao, una de las ciudades que han vivido un profundo proceso de transformación productiva y cultural. La ciudad vasca pasó de un foco industrial al de economía de servicios, cambio que quiere complementar con negocios vinculados a la informática y las biociencias. "Si una ciudad se transforma físicamente, pero las personas que trabajan y viven en ella no son capaces de adaptarse a esos cambios, estamos ante un fracaso, pues no podrán aprovechar las nuevas oportunidades que surgen de esta nueva realidad", dice. Para eso, Metrópoli-30 ha desarrollado un verdadero plan de gestión de la cultura urbana, usando programas sociales y educativos con el obetivo de consolidar cinco grupos de valores entre sus ciudadanos: innovación, profesionalidad, comunidad, identidad y apertura.

Martínez dice que por la debilidad democrática de América Latina aún es difícil pensar en el desarrollo de este tipo de ciudades competitivas. "Los headquarters de las empresas están formados por personas de gran capacidad intelectual, que desean desarrollar sus vidas y las de sus familias en entornos de mucha calidad de vida", dice.

¿Qué hacer para subir en el ranking? Cada ciudad tiene proyectos emblemáticos. Mientras Ciudad de México embellece su centro histórico y São Paulo trata de sanear la cloaca que es el rio Tieté, ambas ciudades tratan de mejorar el clima de negocios, estabilizar sus reglas del juego. Incluso puede que el ambiente de negocios mejore en Venezuela y Argentina. Pero con esas metas exclusivas pueden quedar rezagados. En una economía global del conocimiento, las ciudades deben dar tanta importancia a la tolerancia a lo distinto y a la creatividad, como no perder la mitad del día en embotellamientos o no ser secuestrado en un viaje al trabajo.

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Metodología